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敢破藩篱开新局 ——公司以管理创新推动高质量发展综述

2022-11-14 来源:河南能源

  在描述近两年公司发展历程时,“管理创新”是高频词。从“除障碍”到“破藩篱”,再从“育新机”到“开新局”,公司不断打破原有的思维定式、勇于跳出旧有的发展盘子,转思想、换思路,围绕新设定的目标任务,一路追风赶月勇毅前行,交出了一份合格的成绩单。

  创新战略思路聚焦“做精、做强、做优”

  两年前,公司一度濒临生存极限。公司新一届领导班子明白,企业要活下去,除了积极化解历史遗留问题,更重要的是改革发展,从发展中获得生机。

  “历史和实践证明,在当前国际国内经济形势复杂多变、风险挑战显著增多、不稳定性不确定性明显增强的背景下,企业盲目扩张和盲目多元化是行不通的。要想生存发展,必须聚焦主业,提高核心竞争力。”公司董事长梁铁山表示。

  为此,公司确定了新的发展战略:聚焦煤炭、化工新材料两大主业,全面剥离非主营业务和低效无效资产。

  ——煤炭产业做精做强,明确“稳内扩外”(即“稳住河南、发展西部”)整体发展思路,在省内重点推动新旧产能置换,加强现有生产矿井升级改造,适当压减低效无效产能,调减部分资源枯竭矿井产量,做精做优省内煤矿,确保省内煤炭每年产量保持在4000万吨以上;在省外加快抢滩布局,重点开拓新疆、内蒙古资源,确保到2023年底,省外煤炭产能达到6000万吨/年,力争到2023年,公司煤炭产能总体达到1亿吨/年。

  ——化工产业高位嫁接,明确“东引西进”发展战略和“1+4”产业发展方向,以化工新材料公司为平台重塑化工产业专业化管理机制,在原来省内9个化工园区基础上重点打造濮阳、义马、永城、鹤壁四大化工园区,不断提升化工产业集中度;与鹤壁、濮阳、三门峡等地共同招商,面向东部沿海地区引进高端化工企业,推动延链补链强链;利用西部地区资源禀赋和环保容量优势,谋划布局产业战略转移,将省内部分乙二醇、甲醇等基础化工装置搬迁到新疆等地区,建设拜城新材料产业园、哈密煤电化综合示范园;与中科院、上海交大等合作打造“一院四中心”研发体系,打造“1”个全系列生物降解材料产业集群,做优做强“4”大高端功能性新材料产品(POM/PVA/PMMA/特种碳纤维),提升企业核心竞争力。

  ——“两非两资”项目盘活出清,退出不具竞争优势的氧化铝、电解铝、钼矿开采等有色金属加工和房地产等非主业,转让鹤壁等地的宾馆、技校,剥离企业办社会职能,非核心资产能卖则卖,分类分批处置非主业、非优势和低效、无效资产“两非两资”项目,退出多元化投资股权,推动资产变现,降低经营成本。

  战略创新成效显著。聚焦两大主业,公司煤炭产业智能化水平显著提升,建成一级智能化示范矿井8对,智能化采掘工作面90个,工作面平均单产提高8.9%;化工产业实现高位嫁接,依托4大园区与16家央企、知名民企合作,确定30个参股合作项目,引入总投资546亿元,打造全国最大的生物降解材料基地、功能新材料基地;累计处置“两非两资”项目75个,回笼资金248.15亿元。

  选好跑道、更要开足马力。

  公司以深入落实全省“十大战略”为契机,着力打造企业竞争新优势,聚焦煤炭、化工两大主业,全面实施科技兴企、人才强企、煤炭产业优势再造、化工产业转型升级、绿色低碳发展、数字化转型、深化改革攻坚、红色文化创建等“八大工程”,推进公司向“创新引领、绿色循环、低碳高效、国际一流”企业迈进。

  创新治理机制力求“精简、高效、优质”

  习近平总书记强调,实施创新驱动发展战略,最紧迫的是要破除体制机制障碍。

  “公司大而全的业务结构、高度统一的管控模式,阻碍企业发展,重塑现代治理模式、进行脱胎换骨的机制改革成为唯一出路。”梁铁山说。

  锚定完善治理机制目标,公司通过瘦身健体和授权放权,逐步形成一级管资本、二级管资产、三级管运营的管理架构。

  在瘦身健体上,今年3月,公司发布《总部机构改革优化提升方案》。通过改革,总部职能部室及其他机构由28个精简到17个,正式职工由291人精简到202人,机构和人员均压缩了三分之一。

  在授权放权上,厘清党委会、董事会、经理层等各治理主体权责边界,印发董事会向经理层授权清单,保障经理层依法行权履职。细化落实“煤炭十条”“化工十六条”授权放权举措,打破原先高度集中的“六统一”管控模式,坚持“能放则放”“应放尽放”,全面下放资金、销售、人事等六大类权限,把具体的经营决策权交给离市场最近的一线企业,扩大基层自主权,用总部管控权力的“减法”换取基层单位经营活力的“加法”,为基层解绑减负、增能注力。

  此外,通过关停长期扭亏无望的企业等手段,将法人户数从500多户压减到364户;引入美瑞新材料股份有限公司、安徽瑞柏新材料有限公司等知名企业“以混促转”,236户存量混改企业提质,混改比例达64.8%。其中,引入民营控股上市企业美瑞新材料参股鹤壁园区转型升级项目,推动100多亿元资产实现混改。

  在实践中,公司持续建设和完善现代化企业管理制度,不断探索建立具有河南能源特色、适应公司发展特征和规律的治理机制,推动企业管理体系和治理能力现代化。

  创新人才管理

  激发“动力、活力、潜力”

  由于“子公司多、层级多、人才职位多”等人力管理客观问题,制约着企业向高效率运营及高质量发展迈进,探索新型人力资源管理成为公司打造内生动力、完善创新管理体系、赢得战略发展优势的关键环节。

  公司紧紧围绕改革重生主线,坚持系统思维,通过不断深化用工、分配、人才制度改革,积极盘活现有人力资源存量,强势推动人力资源工作全面转型升级,向市场化、产业化方向迈进——

  干部“能上能下”。重塑管理机制,实施中层管理人员“四制”改革,推进各级经理层任期制和契约化管理,各级公司1009名经理层成员全部由“身份管理”转变为“岗位管理”。坚持正确的选人用人标准和程序,探索完善“三推一考”办法与市场化选人用人相结合的干部选拔任用机制,持续运用多渠道、多元化管理人员选拔方式,结合公司安全生产经营和改革重生工作需要,对总部机关中层干部和所属单位领导班子成员调整交流,优化各单位班子年龄结构、知识结构、专业结构,提升基层领导班子合力,有力稳定了干部队伍。

  职工“能进能出”。立足安全生产、提质增效需要,通过变招工为招生、社会招聘等措施,补充一线人员4574人;通过内部市场招聘等形式调剂1834人,较好实现了人力资源余缺互补与优势共享。同时,咬定每年精减冗员1万人目标,优化人力资源结构和劳动组织,去年以来减员1.3万人,人均工效提升9.9%;成立人力资源,打造富余人员分流和高端人才引进平台,开拓外部用工市场,统筹实施共享用工3.16万人次,直接创收1.59亿元。

  收入“能增能减”。重塑薪酬分配制度,按照“分类调控、效益联动、稳步增长、差异分配”管控思路,执行工资总额预算备案制管理,进一步完善以“两利四率”为核心的工资效益联动机制,突出效益导向,切实做到效益增、工资增、效益降、工资降。坚持差异化薪酬分配,强化工资切块管理和结构化管控力度,持续加大薪酬分配重点向生产一线岗位和关键技术、技能人才、核心骨干人员倾斜力度。今年以来持续保证职工工资连续发放,全员人均工资提高了8.44%。

  济大事者,必以人为本。

  所谓“以人为本”,就是一切从职工的需要出发,促进职工的全面发展,不断增加职工的福利,实现职工的根本利益。“以人为本”才能留人留心,公司深谙这个道理。

  坚持“职工是第一牵挂”理念,扎实开展“我为职工办实事”实践活动,办好民生实事2300多件;千方百计筹集资金,为职工补齐欠发的6个月工资40亿元,职工获得感明显增强;创新推行科学管理、数字管理、亲情管理疫情防控模式,全力保障职工生命安全和身体健康;深入实施人才强企工程,全力推动“人人持证,技能河南”,出台激励政策鼓励职工主动学习、参加学历提升和专业技能考试,促进全员素质提升……

  “企业发展成果更多更好惠及广大职工,极大地调动了职工干事创业的积极性,强烈吸引了各类人才向河南能源聚集,为公司推动高质量发展提供了坚实的队伍保障。”据公司人力资源部相关负责人介绍,2022年度校园招聘1274人,比去年完成率提高40%,永煤公司等四大煤业1500名离职骨干技术人员全部“回流”。

  在公司改革重生的实践中,管理创新强动力、增活力、释红利的效果已经彰显。转入新阶段、踏上新征程,在持续加强管理创新,敢于突破定势、打破常规的基础上,公司必将迈入新的征程、实现新的跨越,成为现代化河南建设中高质量发展的排头兵。